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AUXIL MANAGEMENT GMBH
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Im Zentrum steht dabei profundes Wissen in allen Finanz-, Prozess- und Operationsfragen. Insbesondere sollten die Beratenden in der Lage sein, schnell und präzise Aussagen über profitable und unprofitable Unternehmensaktivitäten zu machen. Wir nennen dieses Kompetenzfeld TURN wie Turnaround Management. Doch was macht man mit den ermittelten Zahlen, Daten und Fakten, die Transparenz schaffen über die betriebs- und leistungswirtschaftlichen Realitäten?

Nie war sie so wertvoll wie heute:
Turnaround-Management-
Kompetenz ist die Basis jedes
erfolgreichen Transformations-
prozesses.

DIRK SCHLARMANN (LINKS)
GESCHÄFTSFÜHRER UND GRÜNDUNGSPARTNER
UND FREDERIK REIMANN (RECHTS)
GESCHÄFTSFÜHRER
#TURNAROUND #SANIERUNG #GUTACHTEN #IDWS6 #IBR
#FINANZIERUNG #CRO

Wir differenzieren die dahinterliegenden (potenziellen) Werttreiber in strukturelle ASSETS und kulturelle SKILLS. Dies geschieht nicht schematisch – etwa in der Unterscheidung von Anlagevermögen und "Intellectual Property" –, sondern wiederum integriert, also mit Blick auf die potenziell positiven Wechselwirkungen, die eine bestimmte betriebliche Infrastruktur sowie eine diese mehr oder weniger (!) spiegelnde Unternehmens- und Führungskultur verraten.

Das führt zu unserem dritten Kompetenzfeld, DIGIT. Unsere Experten für Digitalintegration sind von Hause aus Technologieexperten (in der Regel Ingenieure) mit geschultem Blick für die ergebnisrelevanten Stellschrauben einer digitalen Prozessorganisation. Insoweit sind sie bestens geeignet für die Orchestrierung von unternehmerischen Struktur-, Kultur- und Technologie-Potenzialen, vor allem aber sind sie klassische Restrukturierer, also Turnarounder.

Bleibt die Frage, nach welcher Maßgabe die strukturell-kulturell-technologischen Unternehmenspotenziale integriert werden. Diese beantworten vorrangig unsere Strategieexperten in unserem Kompetenzzentrum NEXT. Dort befassen wir uns, wie der Name bereits vermuten lässt, mit der Zukunft von Wirtschaft, Märkten, Trends, aber auch mit Regulatorik, Lieferketten und Wettbewerbsstrategien.

Und was hat das alles mit Turnaround Management zu tun?

Es zeigt auf, dass Turnaround Management im 21. Jahrhundert erstens eine interdisziplinäre Veranstaltung sein sollte; dass zweitens bei aller Technologisierung (zum Beispiel dem Einsatz von KI) der Mensch mehr denn je im Mittelpunkt steht; und dass drittens strategische Fragen wie etwa solche, die durch E, S und G überschrieben sind, nicht isoliert, sondern nur integriert verstanden und bearbeitet werden können und sollten.

FAZIT:

Wenn es nach uns ginge, könnte der komplexe Kompetenzbereich Turnaround Management zukünftig durch VALUE INTEGRATION ersetzt werden.

 

Strukturelle Assets und
kulturelle Skills so zu integrieren,
dass sie Unternehmen nachhaltig
besser machen, ist die hohe Kunst.
-Mögen Sie Kunst?

#ASSETS #SKILLS #ORGANISATIONSENTWICKLUNG #FÜHRUNG
#TRANSFORMATION

Wer sich wie wir mit der schnellen und wirksamen Transformation von Unternehmen beschäftigt, wird die Unterscheidung von organisationaler Restrukturierung und sozialer Organisationsentwicklung als einigermaßen künstlich empfinden. Denn was beiden Veränderungsprozessen gemein sein sollte, ist die Fokussierung auf Ergebnisse (Output). Klare Ergebnisorientierung ohne klare Handlungsorientierung ist allerdings wenig Erfolg versprechend.

Wir fokussieren deshalb gleichermaßen, nämlich integriert, auf die Steigerung der organisationalen Leistungserbringung wie auf die Ausbildung einer organisationsweiten Leistungskultur. Insofern unterscheiden wir zwischen struktureller Wertorientierung und kultureller Werteorientierung. Denn ohne klar definiertes und gelebtes Wertegerüst werden klar definierte Wertsteigerungspotenziale nur ungenügend ausgeschöpft und die Effekte nur von kurzer Dauer sein.

UNSER
VALUE-
INTEGRATION-
DREISATZ
LAUTET DESHALB
WIE FOLGT:

01

Am Anfang steht die Transparenz.

02

Im Zentrum stehen unternehmerisches Denken und Verantwortungsübernahme.

03

Am Ende stehen die Wertsteigerung des Unternehmens, die Kenntnis seiner Resilienzfaktoren sowie – in Summe – die unternehmerische Unabhängigkeit.

ASSETS & SKILLS

Damit es dazu kommt, haben wir eine Methodik entwickelt, die konsequent auf die Entwicklung und Kultivierung von ergebniswirksamen ASSETS und SKILLS setzt.

Grob unterschieden sind ASSETS Vermögenswerte und SKILLS Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten. Integriert verstanden sind diese Bestände eines Unternehmens Wirtschaftsgüter, Wissen und Können. Entscheidend für den Transformationserfolg ist deshalb das möglichst perfekte Zusammenspiel aus materieller Infrastruktur, wettbewerbsdifferenzierender Expertise (materialisiert etwa in Form von Patenten) und Anwendungskompetenz. Das Beispiel "digitales Ökosystem" mag unseren Integrationsansatz verdeutlichen. Dieses ist so auszugestalten, dass interne Prozesse, benötigte Kerntechnologien, Vertriebskanäle und Cybersicherheit integriert verstanden und verbunden werden. Hier zwischen digitalen Assets und digitalen Skills zu unterscheiden, ist zwar üblich, aber auch sehr theoretisch. Auf das Zusammenspiel kommt es an!

Wir konzentrieren uns deshalb, wie gesagt, auf die "harte" Infrastruktur ebenso wie auf die smarte Anwendungskompetenz, auf Corporate Assets und Corporate Skills. In unserem Beispiel auf eine zeitgemäße digitale Ausstattung, mindestens genauso aber auf ein entsprechendes digitales Mindset!

Im Zentrum steht dabei der Mensch – als Mitarbeitender/Führungskraft ebenso wie als Anwender/Kunde. Insoweit setzen wir gleichermaßen auf reibungslose Prozesse wie auf soziales Lernen, etwa mithilfe unseres TTT-Rollenkonzepts.

Wie genau wir die Assets und Skills Ihres Unternehmens bestimmen, entwickeln und damit verbessern würden, erläutern wir Ihnen gerne in einem persönlichen Gespräch. Nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf.

 

Als erfolgreiche Restrukturierer
legen wir unser Augenmerk verstärkt
auf die Potenziale, die funktionierende
digitale Strukturen mit sich bringen.

#ASSETS #SKILLS #ORGANISATIONSENTWICKLUNG #FÜHRUNG
#TRANSFORMATION


Wie wichtig und zunehmend wichtiger die Integration digitaler ASSETS und SKILLS für den Unternehmenserfolg sein wird, bedarf wohl keiner tiefergehenden Erläuterung. Allein die Möglichkeiten, die sich unter dem Schlagwort künstliche Intelligenz summieren lassen, sind Legende. In unserem, einem Restrukturierungs- beziehungsweise Transformationskontext spielt Digitalkompetenz deshalb eine besondere Rolle. Denn in diesem Kontext sind Investitionsmittel limitiert und noch sensibler einzusetzen als in normalen oder gar disruptiven Kontexten.

WETTBEWERBSKRAFT

Um die Wettbewerbskraft unserer Mandantenunternehmen gezielt zu steigern, setzen wir deshalb auf eine integrierte Investitions-, Innovations- und Befähigungsstrategie. Auch hierbei haben wir wieder strukturelle und kulturelle Veränderungsnotwendigkeiten gleichermaßen im Blick. Dabei gilt: Nur wer über neue Technologien verfügt und sie beherrscht, kann seine Position im Wettbewerbsumfeld behaupten beziehungsweise wiedererlangen. Das gilt für die Wertschöpfung generell; aber etwa auch für das Erreichen der gesetzlich vorgegebenen Nachhaltigkeitsziele.

FÜNF PUNKTE PRO DIGIT

Dazu setzen wir zum einen auf strategische Kennzahlen, etwa mit Blick auf die Nutzung erneuerbarer Energien oder die Erhöhung des Anteils der Kreislaufwirtschaft. Zum Zweiten ist zu bestimmen, welche Effekte etwa der Einsatz von KI-basierter Robotik hinsichtlich der Produktivität in der industriellen Fertigung verspricht. Drittens bestehen in der Regel enorme Verbesserungsmöglichkeiten in der Vorhersage des Kundenverhaltens, wenn man über entsprechende (Digital-)Technologien verfügt oder diese gezielt implementiert. Viertens verspricht der Einsatz leistungsfähiger Digital- oder KI-Technologie Kosteneinsparungen in beträchtlicher Höhe. Schließlich fünftens: Der Einsatz neuer Technologien, die wir unter dem Namen DIGIT fassen, bietet eine riesige Chance für den Aufbau von Wissen und zugleich ein Mittel, dem demografischen Wandel sowie dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.

Allein aus diesen Gründen empfiehlt sich ein persönliches Gespräch über die Zukunft Ihres Unternehmens – was meinen Sie? Wir freuen uns darauf! Hier erreichen Sie uns.

 

Wer Unternehmen gezielt
restrukturieren und Teams
nachhaltig befähigen möchte,
sollte wissen, wozu. Unsere
What‘s-NEXT-Strategien
geben die Antwort.

DR. HOLMER GLIETZ
GESCHÄFTSFÜHRER
UND GRÜNDUNGSPARTNER
#STRATEGIEENTWICKLUNG
#GESCHÄFTSMODELL #FÜHRUNG
#VALUEINTEGRATION #NACHFOLGE
#FAMILIENUNTERNEHMEN


Der Unterschied zwischen einer Restrukturierungsberatung und einer Strategieberatung ist ein zweifacher: erstens der Wille zur und zweitens die Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderung.

Was provokativ klingen mag, ist nicht so gemeint. Gemeint ist der Zusammenhang von Handlungsdruck und Weitsicht. Diesem Zusammenhang versuchen wir, mit jedem Mandat zu entsprechen. Der Name NEXT für unser Kompetenzfeld Strategieentwicklung soll dies verdeutlichen.

What‘s next? meint nämlich beides. Die Notwendigkeit, Prioritäten zu setzen, die kurzfristig wirken. Und die Antizipation zukünftiger Entwicklungen und Herausforderungen, die sich in einer Anpassung des Geschäftsmodells niederschlagen sollten. Insoweit ist das Nächstliegende sofort und das Naheliegende kurz- und mittelfristig zu realisieren, wenn es Ergebnisverbesserungen und nachhaltige Marktfähigkeit verspricht. Stichwort Nachhaltigkeit. So, wie die Bedeutung von "next" Kurzfristiges und Zukünftiges meint, so meint Nachhaltigkeit Ökologisches und Ökonomisches, zumindest dann, wenn es unserem VALUE-INTEGRATION-Ansatz folgt. Nachhaltigkeit in diesem Sinne ist also zweiwertig, strukturell und kulturell, zu verstehen und auf- beziehungsweise auszubauen.

ZUKUNFTSFÄHIGKEIT

Heißt: Unsere Transformationsstrategien haben beides im Blick, effizienz- und effektivitätsgetriebene Maßnahmen. Erstere sind umzusetzen, Zweitere sind zu internalisieren. Erstere setzen auf die Einsicht, dass die projektierten und erläuterten Maßnahmen richtig und sinnvoll sind; Zweitere setzen auf die Motivation, Neues lernen zu wollen, wenn und weil es der Steigerung der Lebensqualität und der Erhaltung der Lebensgrundlagen dient. Und, unbedingt notwendiger Zusatz: wenn und weil man damit Geld verdienen kann!

Eine Unternehmensstrategie in unserem Verständnis ist deshalb ein Research-gesättigter Fahr- und Streckenplan in die Zukunft, dessen Ziel, Haltepunkte und Ankunftszeiten klar formuliert sind und dessen Umsetzung mit geschultem und zu schulendem Fachpersonal mithilfe unternehmensadäquater Vehikel so schnell wie möglich eigenständig bewältigt werden kann. Interesse? Reden wir darüber.

Das Problem der meisten
bisherigen ESG-Strategien ist,
dass sie sich nicht rechnen.
Das können wir ändern.

JAN DUISBERG
GESCHÄFTSFÜHRER
#ESG #NACHHALTIGKEIT #CIRCULARECONOMY #EFFIZIENZ #WACHSTUM
#RESSOURCEN #ERNEUERBAREENERGIEN


Wie beschrieben, befinden wir uns in der Welt von NEXT in der Welt von morgen, in der Welt der Zukunftsstrategien. Seit Bekanntwerden der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) bezeihungsweise der EU-Taxonomie-Verordnung (Artikel 8) "weiß" jedes Unternehmen, was spätestens ab 2026 an verpflichtendem Nachhaltigkeitsreporting auf es zukommt. Das heißt allerdings nicht, dass es auch wüsste, wie es diesen regulatorischen Anforderungen entsprechen könnte. Deshalb unterstützen wir unsere Mandanten darin, diesen Anforderungen zu entsprechen, ohne dass dies negative Auswirkungen auf das Geldverdienen haben muss. Im Gegenteil gilt es, ökologische (E wie ecologic), soziale (S wie social) und Fragen guter Unternehmensführung (G wie Governance) so zu integrieren, dass sie die Profitabilität so schnell wie möglich sogar optimieren können. Hierfür empfehlen wir unbedingt einen ganzheitlichen Ansatz. Und zwar einen, der weniger die drei sehr heterogenen und teilweise widersprüchlichen Dimensionen E, S und G integriert, als einen, der Nachhaltigkeit vierdimensional begreift und bearbeitet.

VIER DIMENSIONEN VON NACHHALTIGKEIT

Erstens unter Strategie- und Wertgesichtspunkten. Das bedeutet, auch und gerade ESG-getriebene Transformationen bedürfen neuer Geschäfts- und Organisationsmodelle zur Steigerung der Resilienz, der wirtschaftlichen Leistung und des Unternehmenswertes.

Zweitens. Hierfür bedarf es geeigneter Technologien und Partnernetzwerke, die ESG-Themen übergeordnet als Business-Analytics-Themen begreifen und damit als Daten-Steuerungsaufgaben.

Drittens. Ein möglichst einheitliches Daten-Management- und Steuerungs-System dient seinerseits der Erfüllung geforderter Standards hinsichtlich Regulation und Reporting. Außerdem müssen sie aber auch den Anforderungen von Stakeholdern und dem Kapitalmarkt genügen.

Viertens. Um den drei genannten Forderungen genügen zu können, muss das Thema Nachhaltigkeit beziehungsweise ESG als Top-Management-Thema verstanden und bearbeitet werden. Denn es sind klassische Governance und Organisationsthemen. Konkret: solche der Definition interner Prozesse, Kontrollen und Strukturen fairer Bedingungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

So weit zu den Management- und Steuerungsgesichtspunkten von ESG-Themen. Nun zu den inhaltlichen. Übergeordnet sollten alle notwendigen ESG-Initiativen vor allem zwei Zielen dienen. Zum einen der kontinuierlichen Verbesserung der Umweltbilanz im Hinblick auf Klimawandel und Klimaschutz. Zum Zweiten zu mehr Gerechtigkeit und gesellschaftlicher Vielfalt.

Egal, wie man im Einzelnen zu diesen Zielen – und der Sinnhaftigkeit der Wege zur Erlangung derselben – steht; wir empfehlen jedem Unternehmen, diese ernst zu nehmen und ernsthaft in Angriff zu nehmen. Kursorisch seien einige damit verbundene Vorteile genannt:

10 VORTEILE
ZUR ERNSTHAFTEN
BEARBEITUNG VON
ESG-THEMEN:

01.

Nichts spricht gegen
die geforderte Energie-
und Ressourceneffizienz.

02.

Vieles spricht für die damit
verbundenen mittelfristigen
Kosteneinsparungen.

03.

Vieles spricht dafür, dass
potenzielle Bewerber/Innen
sich zunehmend für ESG-
vorbildliche Unternehmen
entscheiden werden.

04.

Vieles spricht dafür, dass ohne transparente ESG-Bilanz Markt- und Kundenerwartungen nicht ausreichend erfüllt werden.

05.

Nichts spricht gegen
ein verbessertes
Risikomanagement.

06.

Alles spricht dafür,
dass ein kennzahlen-
basiertes ESG-Manage-
ment der Transparenz
und Effizienz dienlich ist.

07.

Den Blick auf Emissionen,
Kreislaufwirtschaft und
Umweltschutz zu richten,
sollte dienlich sein – weil
er Wettbewerbsvorteile
verspricht.

08.

Vieles spricht für die
Notwendigkeit, verstärkt
in Aus- & Weiterbildung,
Vereinbarung von Familie &
Beruf und Beschäftigungs-
zufriedenheit zu investieren.
Alles geforderte „S-Themen“.

09.

Nichts spricht gegen
Reputationssteigerung
durch vorbildliche Com-
pliance, Unternehmensethik
und den Aufbau und Zugang
von Wissenskapital.

10.

Schließlich „E“: Resilienz,
Ökosystem und (Arten-)Vielfalt
sind nicht zufällig zentrale
Begriffe aus der Biologie –
warum sollten sie nicht
zentrale Begriffe der Öko-
nomie werden?

Reden wir darüber. Die Zeit drängt!