Wir differenzieren die dahinterliegenden (potenziellen) Werttreiber in strukturelle ASSETS und kulturelle SKILLS. Dies geschieht nicht schematisch – etwa in der Unterscheidung von Anlagevermögen und "Intellectual Property" –, sondern wiederum integriert, also mit Blick auf die potenziell positiven Wechselwirkungen, die eine bestimmte betriebliche Infrastruktur sowie eine diese mehr oder weniger (!) spiegelnde Unternehmens- und Führungskultur verraten.

Das führt zu unserem dritten Kompetenzfeld, DIGIT. Unsere Experten für Digitalintegration sind von Hause aus Technologieexperten (in der Regel Ingenieure) mit geschultem Blick für die ergebnisrelevanten Stellschrauben einer digitalen Prozessorganisation. Insoweit sind sie bestens geeignet für die Orchestrierung von unternehmerischen Struktur-, Kultur- und Technologie-Potenzialen, vor allem aber sind sie klassische Restrukturierer, also Turnarounder.

Bleibt die Frage, nach welcher Maßgabe die strukturell-kulturell-technologischen Unternehmenspotenziale integriert werden. Diese beantworten vorrangig unsere Strategieexperten in unserem Kompetenzzentrum NEXT. Dort befassen wir uns, wie der Name bereits vermuten lässt, mit der Zukunft von Wirtschaft, Märkten, Trends, aber auch mit Regulatorik, Lieferketten und Wettbewerbsstrategien.

Es zeigt auf, dass Turnaround Management im 21. Jahrhundert erstens eine interdisziplinäre Veranstaltung sein sollte; dass zweitens bei aller Technologisierung (zum Beispiel dem Einsatz von KI) der Mensch mehr denn je im Mittelpunkt steht; und dass drittens strategische Fragen wie etwa solche, die durch E, S und G überschrieben sind, nicht isoliert, sondern nur integriert verstanden und bearbeitet werden können und sollten.

Wenn es nach uns ginge, könnte der komplexe Kompetenzbereich Turnaround Management zukünftig durch VALUE INTEGRATION ersetzt werden.

Wer sich wie wir mit der schnellen und wirksamen Transformation von Unternehmen beschäftigt, wird die Unterscheidung von organisationaler Restrukturierung und sozialer Organisationsentwicklung als einigermaßen künstlich empfinden. Denn was beiden Veränderungsprozessen gemein sein sollte, ist die Fokussierung auf Ergebnisse (Output). Klare Ergebnisorientierung ohne klare Handlungsorientierung ist allerdings wenig Erfolg versprechend.

Wir fokussieren deshalb gleichermaßen, nämlich integriert, auf die Steigerung der organisationalen Leistungserbringung wie auf die Ausbildung einer organisationsweiten Leistungskultur. Insofern unterscheiden wir zwischen struktureller Wertorientierung und kultureller Werteorientierung. Denn ohne klar definiertes und gelebtes Wertegerüst werden klar definierte Wertsteigerungspotenziale nur ungenügend ausgeschöpft und die Effekte nur von kurzer Dauer sein.

Damit es dazu kommt, haben wir eine Methodik entwickelt, die konsequent auf die Entwicklung und Kultivierung von ergebniswirksamen ASSETS und SKILLS setzt.

Grob unterschieden sind ASSETS Vermögenswerte und SKILLS Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten. Integriert verstanden sind diese Bestände eines Unternehmens Wirtschaftsgüter, Wissen und Können. Entscheidend für den Transformationserfolg ist deshalb das möglichst perfekte Zusammenspiel aus materieller Infrastruktur, wettbewerbsdifferenzierender Expertise (materialisiert etwa in Form von Patenten) und Anwendungskompetenz. Das Beispiel "digitales Ökosystem" mag unseren Integrationsansatz verdeutlichen. Dieses ist so auszugestalten, dass interne Prozesse, benötigte Kerntechnologien, Vertriebskanäle und Cybersicherheit integriert verstanden und verbunden werden. Hier zwischen digitalen Assets und digitalen Skills zu unterscheiden, ist zwar üblich, aber auch sehr theoretisch. Auf das Zusammenspiel kommt es an!

Wir konzentrieren uns deshalb, wie gesagt, auf die "harte" Infrastruktur ebenso wie auf die smarte Anwendungskompetenz, auf Corporate Assets und Corporate Skills. In unserem Beispiel auf eine zeitgemäße digitale Ausstattung, mindestens genauso aber auf ein entsprechendes digitales Mindset!

Im Zentrum steht dabei der Mensch – als Mitarbeitender/Führungskraft ebenso wie als Anwender/Kunde. Insoweit setzen wir gleichermaßen auf reibungslose Prozesse wie auf soziales Lernen, etwa mithilfe unseres TTT-Rollenkonzepts.

Wie genau wir die Assets und Skills Ihres Unternehmens bestimmen, entwickeln und damit verbessern würden, erläutern wir Ihnen gerne in einem persönlichen Gespräch. Nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf.

Wie wichtig und zunehmend wichtiger die Integration digitaler ASSETS und SKILLS für den Unternehmenserfolg sein wird, bedarf wohl keiner tiefergehenden Erläuterung. Allein die Möglichkeiten, die sich unter dem Schlagwort künstliche Intelligenz summieren lassen, sind Legende. In unserem, einem Restrukturierungs- beziehungsweise Transformationskontext spielt Digitalkompetenz deshalb eine besondere Rolle. Denn in diesem Kontext sind Investitionsmittel limitiert und noch sensibler einzusetzen als in normalen oder gar disruptiven Kontexten.

Um die Wettbewerbskraft unserer Mandantenunternehmen gezielt zu steigern, setzen wir deshalb auf eine integrierte Investitions-, Innovations- und Befähigungsstrategie. Auch hierbei haben wir wieder strukturelle und kulturelle Veränderungsnotwendigkeiten gleichermaßen im Blick. Dabei gilt: Nur wer über neue Technologien verfügt und sie beherrscht, kann seine Position im Wettbewerbsumfeld behaupten beziehungsweise wiedererlangen. Das gilt für die Wertschöpfung generell; aber etwa auch für das Erreichen der gesetzlich vorgegebenen Nachhaltigkeitsziele.

Dazu setzen wir zum einen auf strategische Kennzahlen, etwa mit Blick auf die Nutzung erneuerbarer Energien oder die Erhöhung des Anteils der Kreislaufwirtschaft. Zum Zweiten ist zu bestimmen, welche Effekte etwa der Einsatz von KI-basierter Robotik hinsichtlich der Produktivität in der industriellen Fertigung verspricht. Drittens bestehen in der Regel enorme Verbesserungsmöglichkeiten in der Vorhersage des Kundenverhaltens, wenn man über entsprechende (Digital-)Technologien verfügt oder diese gezielt implementiert. Viertens verspricht der Einsatz leistungsfähiger Digital- oder KI-Technologie Kosteneinsparungen in beträchtlicher Höhe. Schließlich fünftens: Der Einsatz neuer Technologien, die wir unter dem Namen DIGIT fassen, bietet eine riesige Chance für den Aufbau von Wissen und zugleich ein Mittel, dem demografischen Wandel sowie dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.

Allein aus diesen Gründen empfiehlt sich ein persönliches Gespräch über die Zukunft Ihres Unternehmens – was meinen Sie? Wir freuen uns darauf! Hier erreichen Sie uns.

Der Unterschied zwischen einer Restrukturierungsberatung und einer Strategieberatung ist ein zweifacher: erstens der Wille zur und zweitens die Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderung.

Was provokativ klingen mag, ist nicht so gemeint. Gemeint ist der Zusammenhang von Handlungsdruck und Weitsicht. Diesem Zusammenhang versuchen wir, mit jedem Mandat zu entsprechen. Der Name NEXT für unser Kompetenzfeld Strategieentwicklung soll dies verdeutlichen.

What‘s next? meint nämlich beides. Die Notwendigkeit, Prioritäten zu setzen, die kurzfristig wirken. Und die Antizipation zukünftiger Entwicklungen und Herausforderungen, die sich in einer Anpassung des Geschäftsmodells niederschlagen sollten. Insoweit ist das Nächstliegende sofort und das Naheliegende kurz- und mittelfristig zu realisieren, wenn es Ergebnisverbesserungen und nachhaltige Marktfähigkeit verspricht. Stichwort Nachhaltigkeit. So, wie die Bedeutung von "next" Kurzfristiges und Zukünftiges meint, so meint Nachhaltigkeit Ökologisches und Ökonomisches, zumindest dann, wenn es unserem VALUE-INTEGRATION-Ansatz folgt. Nachhaltigkeit in diesem Sinne ist also zweiwertig, strukturell und kulturell, zu verstehen und auf- beziehungsweise auszubauen.

Heißt: Unsere Transformationsstrategien haben beides im Blick, effizienz- und effektivitätsgetriebene Maßnahmen. Erstere sind umzusetzen, Zweitere sind zu internalisieren. Erstere setzen auf die Einsicht, dass die projektierten und erläuterten Maßnahmen richtig und sinnvoll sind; Zweitere setzen auf die Motivation, Neues lernen zu wollen, wenn und weil es der Steigerung der Lebensqualität und der Erhaltung der Lebensgrundlagen dient. Und, unbedingt notwendiger Zusatz: wenn und weil man damit Geld verdienen kann!

Eine Unternehmensstrategie in unserem Verständnis ist deshalb ein Research-gesättigter Fahr- und Streckenplan in die Zukunft, dessen Ziel, Haltepunkte und Ankunftszeiten klar formuliert sind und dessen Umsetzung mit geschultem und zu schulendem Fachpersonal mithilfe unternehmensadäquater Vehikel so schnell wie möglich eigenständig bewältigt werden kann. Interesse? Reden wir darüber.